El líder alistado de mayor rango habla sobre salarios, prioridades y moda de los años 80

El sargento mayor Troy Black habla con las manos.

Y mientras hablaba en una mesa de conferencias cerca de la sala de reuniones del Pentágono, tomó lo único que había en la sala para exponer su punto: dos controles remotos y cinco botellas de agua.

Colocándolos en fila, uno por uno, Black hizo una lista de los gastos del personal alistado: factura de teléfono, seguro, gasolina, alquiler, electricidad, cuidado de niños, comida.

“Todos estos son más requisitos que lujos”, dijo.

Black es el asesor principal del jefe del Estado Mayor Conjunto y, antes de eso, fue sargento mayor del Cuerpo de Marines. En otras palabras, ahora es el líder de los soldados rasos de mayor rango de Estados Unidos y el oficial militar de mayor rango de Estados Unidos. Su trabajo es defender a los soldados rasos y, según él, una de las maneras en que Estados Unidos puede hacerlo es mostrando más empatía por las cuentas que deben pagar, en particular las de los jóvenes.

Military Times habló con Black sobre el salario militar, los objetivos de equilibrio en el presupuesto y la moda de los años 80 mientras el Pentágono se acerca al final de su Revisión cuatrienal de la remuneración militaro QRMC, que se iniciará a principios del próximo año.

Esta conversación ha sido editada para mayor brevedad y claridad.

Vemos que el Congreso está dispuesto a aprobar aumentos salariales para los miembros subalternos, y eso incluso antes de que se publiquen las conclusiones del informe. ¿Cómo evalúa el papel que todavía desempeña este informe en este momento?

El papel del informe no cambia. En retrospectiva, el último Comité de Revisión de Cuestiones Financieras formuló recomendaciones. Solicitó un análisis más profundo. Dio opciones al secretario y al Congreso, porque es un análisis iniciado por el poder ejecutivo. Algunas de esas cosas se asumen, otras no. Son recomendaciones, no requisitos.

Siempre hay cosas iterativas que ocurren entre el comienzo y el final de un informe. Los aumentos salariales son un buen ejemplo. No será la primera vez que nuestro Congreso otorgue un aumento salarial mientras se desarrollaba el QRMC, antes de recomendar si se debía hacer o no. Vemos estas cosas como tendencias.

Parece que, con la moderación de la inflación, esto podría ser un poco menos complicado de cara al informe del año próximo. ¿Cómo se tiene en cuenta este aspecto?

Creo que lo importante es tener en cuenta que el coste de la vida nunca baja, por lo que los salarios y las remuneraciones deben mantener al menos cierto ritmo. Aquí es donde se empieza a ver el desequilibrio. Si el coste de la vida sube, que siempre lo hace, pero los salarios y las remuneraciones no siguen ese ritmo, se crean brechas.

¿Crees que el sistema está preparado para seguir el ritmo?

El sistema está haciendo lo que está diseñado para hacer. Cada cuatro años, revisamos el costo de vida, los salarios y las compensaciones y analizamos si esas dos cosas coinciden con los mandatos federales. En ese sentido, sí.

Lo que resulta complicado es que existen muchas palancas dentro de los procesos de pago y compensación que se pueden utilizar mientras tanto. El subsidio por costo de vida… tomemos una cosa en particular. Es una oportunidad ajustable para que los servicios, dada su financiación, realicen ajustes por costo de vida, de manera iterativa hasta aumentos salariales masivos o una revisión cuatrienal. Sé a ciencia cierta que hay palancas que podemos utilizar para mantener ese equilibrio. Por supuesto, los presupuestos que reciben los servicios tienen que facilitar la posibilidad de hacerlo.

Creo que la cuestión más importante es la de las prioridades en pugna. Hay que hacer esfuerzos de modernización y también hay que cuidar a las personas. ¿Cómo cree que se está logrando ese equilibrio en este momento?

Si miramos hacia atrás y leemos los testimonios de los alistados de mayor antigüedad, los jefes de las fuerzas armadas, incluso el secretario de defensa y el presidente, hablaron sobre esto. Estamos reduciendo un poco la palanca de modernización para aumentar nuestra preparación y poder centrarnos en la calidad de vida. No significa que no nos estemos modernizando, no significa que no estemos manteniendo la preparación y no significa que no estemos cuidando a nuestra gente. Pero un dólar es un dólar.

Pero ¿es éste un caso en el que simplemente se necesita más dinero para ambas prioridades?

Es una cuestión un poco política, pero lo que yo diría es que las cosas han cambiado. Las capacidades del Departamento de Defensa —en realidad, de toda la interinstitucionalidad— tienen que avanzar en una dirección que les permita competir con múltiples competidores de los estados nacionales. Es fácil gestionar conflictos regionales como Irak o Afganistán, por ejemplo, o gestionar lo que está pasando en el mundo hoy en día. Todas las operaciones en las que está invirtiendo el Departamento de Defensa en este momento utilizan recursos que no siempre se pueden planificar. Pero mientras tanto, hay todas estas cosas para modernizar la fuerza, entrenarla mejor y apoyarla y, obviamente, mejorar la calidad de vida. Todas compiten.

Es una forma larga de decir que dos dólares son mejores que un dólar.

¿Hay historias reales sobre compensaciones de miembros del servicio que haya visto en los últimos años que le hayan llamado la atención?

Se me ocurren varios escenarios, pero déjame explicarlo de otra manera. A veces no entendemos todas las responsabilidades que tiene una determinada generación y que, a medida que envejecemos, consideramos lujos.

Si estás en una sala, estás hablando de sueldos y supones: «Oye, ¿por qué estos nuevos miembros del servicio tienen contratos de telefonía móvil tan caros?». Bueno, porque ahora todo en el mundo es digital. O tienes un plan de datos muy caro o puedes tener WiFi.

Cuando llegué por primera vez al Cuerpo de Marines, todos vivíamos en el mismo cuartel. El cuartel estaba justo al lado de la armería, justo al lado de los espacios de oficinas y justo al lado de donde te bajabas para ir al campo. Ahora, puedes estar trabajando en un lugar en una base o instalación, y tu cuartel está a kilómetros de distancia. Esos ya no son necesariamente costos de lujo. Esos son costos reales.

Podemos debatir si un militar subalterno debería comprar un vehículo caro, pero ya no podemos debatir si necesita tener un automóvil. Esas cosas están por todas partes.

¿Es eso realmente lo que te llama la atención: aquellas cosas que han cambiado en las generaciones que te han seguido?

Llevo 36 años como marine. Hay gente que se ha estado jubilando y que se unió después de que yo me uní. Por eso creo que deberíamos ser muy, muy cuidadosos al decir si una generación puede o no puede hacer algo. De lo que deberíamos estar hablando es de una nueva generación de estadounidenses que va a empezar a ponerse el uniforme y a servir a su nación. ¿Qué habilidades tienen? ¿Cómo nos adaptamos a eso, al mismo tiempo que les hacemos entender que esto es el ejército de los Estados Unidos? Hay estándares que nos han permitido tener éxito a lo largo de toda nuestra historia.

Cuando me puse por primera vez el uniforme de infante de marina de los Estados Unidos, un sargento de artillería veterano de Vietnam me miró y dijo: «Oh, Dios mío, si alguna vez tenemos que ir a la guerra contigo en uniforme, con tus dos polos de cuello levantado, escuchando a Run-DMC, yuppies». Simplemente iba a ser diferente a cuando conducían un Chevy del 57 con las mangas arremangadas y una camiseta blanca.

Y he aquí que lo hemos hecho bastante bien.

¿Tuviste algún momento en el que llevas dos polos y auriculares Run DMC?

¿En la secundaria? Sí, por supuesto. Tuve la Brian Bosworth, parte superior plana con el corte en V en el costado y todo ese tipo de cosas… si sabes quién es Brian Bosworth.